機械前線，全國機械微教育領（lǐng）導者
夢想是美好的，現實卻很（hěn）殘酷。如果小公司，特別是處於創（chuàng）業初期的小公（gōng）司，生搬硬套大（dà）公司的管（guǎn）理（lǐ）模式，不僅僅會失去小公司的靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離初心也就必然的。
小公司需要的是（shì）適合自己現階段發展所需的（de）管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。
小公（gōng）司雖小，但是“麻雀雖小，五髒俱全”，各種組織架構全（quán）有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非（fēi）常普遍的現（xiàn）象！
特征之一：不賺錢的員工（gōng）太多
公（gōng）司（sī）經營的最核心目（mù）的就（jiù）是（shì）為了獲取利益，保障公司（sī）的正常經營和長遠發展；如果一個公（gōng）司始終是虧損，或者不賺錢，那（nà）就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工（gōng）和不賺錢的員工。
賺錢的（de）員（yuán）工主要是（shì）指我們的營銷人員和研（yán）發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是（shì）營銷人員）。
不賺錢的員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他（tā）們屬於成本開支的（de）部分。
每個公（gōng）司都需要有這兩種類型的員（yuán）工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個（gè）比較合（hé）理的比例（lì）水平上。尤（yóu）其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就（jiù）是不賺錢的（de）！
我們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裏麵，不賺錢的員工越來（lái）越多，而賺錢（qián）的員工比例越來（lái）越低，直至某天（tiān）發現公司經營入不敷出（chū）了！
而且（qiě），在那種時候，我們的公（gōng）司老總還會發現（xiàn）兩（liǎng）個（gè）奇怪的現象：
每個平台人員（yuán）（不賺錢的員工）的作用都（dōu）很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都運轉不下去；反倒是賺（zuàn）錢的員（yuán）工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了（le）賺錢的時候，需要的時候（hòu），結果（guǒ）一個頂上（shàng）來的員工都沒有（yǒu）！
這個時候，其實就是我們的小公司（sī），已經陷入到“大企（qǐ）業病”裏麵去了（le）！提倡企業（yè）通過統一（yī）的銷售業績和目標將企業各部門（mén）整理在一條線上，全員為銷售努力，提升每一個員工的銷售參與感（gǎn）。
特征之二：管理過頭
小（xiǎo）公司，生存第一，發展第（dì）二；首先要保證（zhèng）自己能夠生（shēng）存下來，有生存下來的資本，而不是如同（tóng）大企業一樣，一天到（dào）晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信（xìn）奉“管理出效益”，我們的很多中小型公司老總和領導層，要麽是從大企業出（chū）來的，要麽是盲目崇拜“大企業的（de）管理模式（shì）”，所以在日常經（jīng）營過程中，也是照搬大企（qǐ）業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表（biǎo），參加各種培訓考試，使得（dé）營銷人員根本沒有（yǒu）任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底（dǐ），業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人（rén）員（yuán）素質太差，培訓不到位，管理還需大力加（jiā）強（qiáng）。最後，公司進入死循環！再比如：讓研發人員天天早（zǎo）晚開例會，隨時參（cān）加各種探（tàn）討會或者交流會，溝通學習心得體（tǐ）會或者管（guǎn）理經驗，最後將我們（men）的研發人（rén）員變成“辦公（gōng）室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表麵上（shàng）是看，這是小公司在虛（xū）心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是（shì）適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕（pà）！主張依據數據為基礎，建立管理者和執行者新的（de）對（duì）話方式，加速淘（táo）汰傳統的指揮方（fāng）法。
特征之三：流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是（shì）“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司（sī）最大的優勢也是（shì）“小”，“船小好（hǎo）調頭（tóu）”，反應快捷、響應及（jí）時，這（zhè）是（shì）大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，我們很多（duō）小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短（duǎn），攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該（gāi）做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己（jǐ）的公司。這是最可惜又可悲的事情（qíng），然而卻在我們的很（hěn）多（duō）小公司（sī）身上演繹得淋（lín）漓盡（jìn）致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬製（zhì）和下發（fā）方麵，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每（měi）天都在下發最新的流程、製度、文件，而且要求員工學習、考核（hé）；公司（sī）半年下來，累計的流程（chéng）類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如何“遵守”公司製度了，因為實在是太多了，而（ér）且沒（méi）有任何重點突出！
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流（liú）程（chéng）繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競（jìng）爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流（liú）程”中，而不是（shì）贏得市場（chǎng），贏得回報！利用CRM科學有效的流程化管理有主於提升團隊協（xié）作力，更好的發揮每一個環節的、每一個崗位（wèi）的潛在能量。
小公司的流程（chéng）繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員（yuán）太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不（bú）賺（zuàn）錢的員工太多了（le），他們也必須想法設法體現自己的價值，那麽就（jiù）必然要擬製這樣那（nà）樣的規章製度，從（cóng）而（ér）彰顯自己的價值，至於（yú）這些規章製度是否（fǒu）有利於營（yíng）銷、有（yǒu）利於公司發展，則不在他（tā）們考慮之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過一（yī）些軟件（jiàn）公司，公司規模都很小。但（dàn）是，這些小（xiǎo）公（gōng）司的“誌向”都不小，軟件研發人員一共（gòng）才（cái）3、5個，就敢做所有（yǒu）類型的（de）管理軟件，不管是財務管理軟件，還是人（rén）事管理軟件，或（huò）者是商場超市管理軟件，還是酒店管（guǎn）理軟件……隻要是客戶提出來的“需求”，他（tā）們都能“完成”！
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什麽都敢做，什麽都去做。事實上，這些公司由（yóu）於沒有聚焦資（zī）源，沒有自己的核心價值，所以在市場（chǎng）競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前（qián）車之鑒、後世之師”，但是在現實中，還是有（yǒu）太多（duō）的（de）中小型公司，承（chéng）受不（bú）起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去（qù）。
小公司就（jiù）是小公司，小公司應該有“大誌向”，但是絕對不能立（lì）即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還（hái）不（bú）知情（qíng），還自以為（wéi）了不起，這樣就更加（jiā）可怕
